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(III) UN NUEVO PUNTO DE VISTA PARA LOS NEGOCIOS

EL MITO DEL EMPRENDEDOR. Michael E. Gerber



LA REVOLUCIÓN DE LA VUELTA DE LLAVE:


Corría el año 1952, cuando un vendedor de 52 años, Ray Kroc, entró en un puesto de hamburguesas en San Bernardino, California, para vender a los dos hermanos (dueños del negocio) una máquina para hacer malteadas. 
Lo que allí vio fue un negocio que funcionaba como un reloj.

Les convenció para franquiciar su método de trabajo y doce años y millones de hamburguesas después, les compró el negocio y creó el sistema más grande, de distribución de comida preparada del mundo.

En menos de 40 años, McDonald’s es una empresa de 40 Billones de dólares (40 mil millones en el sistema Europeo) de facturación al año, con 28.707 restaurantes en todo el mundo, sirviendo comida a más de 43 millones de personas cada día, en 120 países.

Las cifras dicen que en el año 2.000 había en EEUU 320.000 negocios franquiciados en 75 industrias. Que las franquicias producen 1 trillón de dólares (1 billón en nuestro sistema económico) de ventas cada año, y tiene más de 8 millones de empleados

La Franquicia con formato de negocio. El modelo de negocio, creado por Ray Kroc, es la base en la que una generación entera de emprendedores construyó sus fortunas, y a partir del cual, se generó la Franquicia con formato de negocio.

El modelo de Franquicia provee al franquiciador con un sistema entero para llevar un negocio. El valor de la franquicia reside en el valor de la marca, como Coca-Cola, y se basa en la idea de que el verdadero producto del negocio es el propio negocio: cómo vende y no lo que vende.

Para Ray Kroc, su principal objetivo fue hacer que su negocio trabajara mejor que cualquier otro. Para ello, tenía que hacer que el negocio trabajara por si solo y que una vez vendiera (franquiciara) su negocio, éste no dejara de trabajar, sin importar quien lo comprara.
Creó un modelo de negocio a prueba de tontos y predecible, donde el negocio dependiera del sistema y no de la gente, y donde el negocio pudiera trabajar sin él. Aplicó la metodología de trabajo al proceso de desarrollo del negocio, denominándose la Revolución de la Vuelta de Llave, donde el secreto se basa en la creación de un Prototipo de Franquicia, a partir de la cual, se experimenta para encontrar el modelo de negocio deseado, tomando la Sistematización de los procesos como base para el éxito del negocio.

El Prototipo de la Franquicia. El Prototipo de la Franquicia, el lugar donde se experimenta con todas las asunciones y se analiza cómo se comportan antes de convertirlas en operacionales. Actúa como un mediador entre la hipótesis y la acción, donde el Sistema es quien controla el negocio y donde también se convierte en la solución a los problemas que han ido atacando al negocio y su organización.

En la sistematización de los procesos del Prototipo, cada posible detalle se prueba primero y controla después, sentando posteriormente las pautas de Disciplina, la Estandarización y Orden, partiendo de las preguntas adecuadas para que el objetivo sea que el negocio trabaje de forma predecible, sin esfuerzos y que de ganancias, sin que sea el negocio quien te controle. Desde la propia concepción de la Idea de Negocio, éste se trata como si pudiera ser franquiciado, aunque luego no se quiera que sea así.

Trabajando sobre tu negocio, no en él. La idea central del libro se basa en que el emprendedor entienda que el Negocio no es su vida, en todo caso forma para de él, teniendo que estar perfectamente separadas vida y negocio, donde el propósito del negocio sea servir a tu vida y no al revés. Tiene que tener claro que se debe trabajar sobre el negocio desarrollándolo como si fuera a crear otros 5.000 iguales a ese. Pero para conseguirlo hay una serie de reglas que debe cumplir:

-   El modelo debe proveer valor a los empleados, clientes y proveedores más allá de lo que éstos esperan. Entendiendo por valor aquello que la gente espera percibir y nada más y lo que el emprendedor entiende por dicho valor.
Debe ser operado por gente con el nivel de habilidades más bajo posible, entendiendo al más bajo necesario para que cumplan sus funciones de la forma que tienen que hacerlo, ya que para trabajos más cualificados se tiene a personas cualificadas: abogados, médicos, etc. y no es necesario contratar a gente demasiado cualificada cuando el trabajo no lo requiere, ni cuando los resultados del negocio dependen más del sistema creado, que de la gente. Apela a que los grandes negocios no se han construido por personas extraordinarias, sino por gente ordinaria que ha hecho cosas extraordinarias.
   El trabajo se desarrolla en elaborar herramientas y enseñar a usarlas y que, quienes la utilizan, sean los que las prueben y recomienden mejoras, basadas en la experiencia.
-   Debe ser un modelo de negocio con orden impecable, el orden provee a clientes y proveedores puntos de referencia ante el caos, y cuando un negocio está ordenado, cada persona que lo integra sabe lo que tiene que hacer y donde están delimitadas sus responsabilidades, así como también transmite al cliente seriedad, responsabilidad y una estructura intacta.
Toda labor realizada debe estar documentada en manuales de operación. Estos manuales definen las reglas de “cómo deben hacerse las cosas” de la forma más efectiva y eficiente, a la vez comunica a nuevos empleados y antiguos la lógica en lo que trabajan.
Este modelo deberá proveer un servicio uniforme y predecible al cliente. Lo más importante de un negocio no es lo que se hace, sino que siempre se haga de la misma manera, evitando de esta forma que el cliente no sepa a qué atenerse cada vez, hasta que te abandone, y no porque el producto o servicio sean malos, sino porque las reglas  cambien constantemente.
Utilizará códigos en el vestir, color e instalaciones de forma uniforme. La importancia del Marketing radica en estudios realizados sobre las preferencias de los clientes, dando como resultado que la conducta de los mismos se ve influido por los colores y formas del negocio. En estudios realizados se comprobó que detalles como los colores, la estética del negocio, el diseño del logotipo o el tipo de tarjeta de presentación, eran detalles de los que dependían que las ventas se ganaran o perdieran.
    La forma actual de llevar un negocio toma en consideración detalles que hasta entonces nunca nadie había tomado en cuenta, y sobre estudios nunca se habían realizado. Los negocios actuales no funcionan ya como solían funcionar los de antes. Las sociedades cambian, sus gentes y hábitos también, y ahora se considera mucho más que antes, si quieres diferenciarte y tener éxito.

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL NEGOCIO.

Construir el Prototipo de negocio es un proceso continuo, de Desarrollo de Negocio, basado en la Innovación, Cuantificación y Orquestación.

Innovación: No es Creatividad. Mientras la Creatividad piensa en cosas nuevas, la innovación hace cosas nuevas.
Para el franquiciador, el proceso entero del negocio es una herramienta de mercadotecnia, un mecanismo para encontrar y mantener clientes, donde cobra mayor importancia el cómo interactúa el negocio con el cliente que lo que vende. A veces, la innovación no requiere siquiera de una inversión, es simplemente cambiar una palabra, unos gestos o el color de la ropa.
Por otro lado la Innovación ha de simplificar el negocio hasta su esencia más crítica, intentando minimizar los procesos tanto para los empleados como para uno mismo, evitando todo tipo de complicaciones.

Cuantificación: Las Innovaciones son efectivas cuando se cuantifican, y el no hacerlo puede conllevar graves consecuencias económicas a una empresa. Antes de implementar cualquier medida de cambio, hay que hacer una prospección, un análisis sobre la base de un producto concreto, un público concreto, o unas horas concretas. Un caso muy claro de error, lo tuvo la marca Coca-Cola. En 1985 lanzó un nuevo producto, New Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa del mundo. Al poco tiempo la empresa ya había recibido más de 400.000 llamadas de clientes furiosos y el consiguiente coste económico, por el desarrollo de un producto, que el cliente final no quería.
El emprendedor debe cuantificar todo lo posible sobre el negocio: personas que se ven cada día, cuántos por la mañana o por la tarde, cuánta gente habla de tu negocio cada día, cuántas llamadas son para pedir precio, cuántas para comprar, cuántas unidades de un producto determinado se venden al día… Y con dichas cifras un negocio puede tener un sinfín de posibilidades.

Orquestación: Una vez que se innova un proceso y se cuantifica su impacto en el negocio, es tiempo de orquestarlo todo, donde se elimina la discreción al nivel operativo del negocio. Cuando se trabaja de forma discrecional, de una manera cada vez, al final lo que reina es el caso, y suele ser enemigo del orden, la estandarización y la calidad. Lo que no se orquesta, no puede ser controlado, y si no es controlado no puedes franquiciarlo y si no lo puedes franquiciar tampoco tiene posibilidades de sobrevivir. Orquestar es hacer siempre las cosas de una manera determinada, hasta que dejan de producir los efectos deseados.

A corto plazo, estas tres características para crear el proceso de Modelo de Negocio, se convierten en la columna vertebral de cada negocio que ha llegado a ser extraordinario.

El PROGRAMA DE DESARROLLO DE NEGOCIO.

Es el proceso, paso a paso, a través del cual se convierte un negocio existente, o uno que esté a punto de ser creado, en un modelo perfectamente organizado para miles más como él.

Este programa se compone de siete pasos:

·    El Objetivo Primario.
Antes de comenzar un negocio, o antes de seguir con él en su rutina, hay que hacerse una serie de preguntas: hasta donde se pretende llegar, cómo quiere uno que sea su vida y el día a día, cómo se quiere estar con las personas que le rodean, cómo se ve uno mismo en los próximos dos años, o en veinte; qué se desea aprender (a nivel técnico, financiero, intelectual…) o cuánto dinero haría falta para hacer todo eso, etc. Las respuestas se convierten en los estándares sobre los que medir el progreso. Y en la ausencia de dichos estándares, es cuando la vida anda a la deriva, sin propósito, al libre albedrío.
El objetivo primario se convierte en la Visión necesaria para poner en marcha un negocio.

·    El Objetivo Estratégico.
Este objetivo es una declaración muy clara de lo que el negocio tiene que hacer para alcanzar el Objetivo Primario. El Objetivo estratégico no es un Plan de Negocio, es el producto de tu Plan de Vida, así como la Estrategia y Plan de Negocio, los cuales son una manera de comunicar la dirección en la que irá el negocio, cómo pretende llegar hasta allí y qué estándares debe alcanzar para que funcione o, incluso, para presentar el proyecto ante un banquero o inversionista. Sin embargo, el Objetivo Estratégico es una lista de estándares, una herramienta para medir el progreso, diseñado para ser implementado, una plantilla para asegurarse de que se produce lo que uno desea y en el tiempo invertido. Tipos de estándares:
El Dinero: Cómo quieres que sea de grande tu empresa, de un millón de dólares o de 300 o cuánto beneficio neto quieres que te quede antes o después de impuestos. Es verdad, estarás pensando que es imposible saber todo esto, y cierta mente lo es, es imposible, pero siempre es mejor tener un estándar que ninguno y es necesario para que funcione el Objetivo primario, para diseñar tu vida, para tener una visión de cuánto deberías ganar para ser libre, para no depender de un trabajo, para amortizar lo invertido y debe dar al negocio la oportunidad realista de alcanzar los estándares establecidos.
-   La oportunidad que vale la pena perseguir: Necesario para que un negocio pueda llenar el estándar financiero creado para el Objetivo Primario y el Objetivo Estratégico. Es un estándar que “mata dos pájaros de un tiro”: define el tipo de negocio así como la clientela y qué se tiene que vender y a quién.
Charles Revson, fundador de Revlon, dijo una vez sobre su compañía: “En la fábrica de Revlon manufacturamos cosméticos, pero en la tienda Revlon vendemos esperanza”. La gente no compra artículos sino sentimientos y conforme el mundo se vuelve más complejo y los artículos más variados, los sentimientos que queremos se vuelven más urgentes, más inconscientes.
Entender la diferencia entre vender un artículo, que es lo que el cliente se lleva, y vender un producto, que es lo que un negocio transmite cuando te elige a ti y no a otro, es el secreto de crear un gran negocio. Un gran empresario no vende artículos, vende un producto, su propio negocio, la forma de entender lo que el cliente necesita y el cómo o cuándo lo necesitará.
Cliente y demografía: La tipología del cliente viene determinada por un complejo conjunto de características: edad, sexo, ingresos, educación, profesión, etc. La Demografía estudia la realidad del mercado, dice quién es tu cliente y define un cliente que no compra por unas razones muy particulares y a veces irracionales. La Psicografía estudia la realidad del mercado percibida. Analiza la personalidad, estilos de vida, intereses, gustos, inquietudes, opiniones, valores, etc.  de un cliente concreto.
La cuestión radica en saber determinar las oportunidades de venta que se tienen (demografía de la clientela) y de qué forma exitosa se pueden satisfacer sus necesidades emocionales o sus percepciones (Psicografía de la clientela).

No hay un número concreto de estándares en el Objetivo Estratégico, sólo hay preguntas concretas que deben ser contestadas: cuándo tendrá fin el Prototipo, un año, diez; a qué nivel se van a realizar los negocios: local, regional, nacional, internacional; en qué estándares se va a hacer mayor hincapié: limpieza, vestimenta, administración, contratación, formación, etc. Los estándares crean la energía mediante la cual las mejores compañías, y la gente más eficaz, producen resultados.

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