(IV) ESTRATEGIAS I

EL MITO DEL EMPRENDEDOR. Michael E. Gerber

      

   Estrategia Organizacional.

El organigrama es primordial para el desarrollo organizativo, así como la definición y responsabilidades de cada puesto de trabajo. En una compañía pequeña, representa un mayor impacto que cualquier otro paso en el desarrollo del negocio. La mayoría de las empresas se organizan alrededor de personalidades, no de funciones, o alrededor de personas en lugar de responsabilidades. Algo muy habitual en empresas familiares, donde su organización se proyecta en base a quien es quien y donde el funcionamiento depende de la suerte, las buenas intenciones, las personalidades concretas de cada uno o su voluntad de compartir o no, para acabar juntando ingredientes donde la organización acaba en caos y desastre.

Ahora analicemos otra empresa familiar, compuesta por dos hermanos, Pepe y Juan, donde ambos plantean una empresa pensada  como accionistas, no como socios, pues por su experiencia saben que las asociaciones fallan, y que las familiares son las peores.

Veamos el proceso que desarrollan, según entienden ellos una nueva manera de llevar el negocio:

1º Objetivo Primario: Cada uno de ellos escribe en un papel su Objetivo Primario, y luego comparten cada uno sus respectivos sueños y sus objetivos de vida, y ambos se ven como accionistas y a la vez empleados de la empresa.

2º Creación de un Objetivo estratégico para el negocio: Juan hace toda la investigación de mercado: tipo de clientes, competencia, precio de los artículos, tipo de artículos, cambios anticipados en la zona, necesidades de los clientes pensando en los artículos que van a fabricar, y realiza un cuestionario, etc. Mientras, Pepe monta la información financiera necesaria para el primer año de operaciones. Una vez ambos reúnen toda la información, el Objetivo Estratégico se completa y se plasman los números para solicitar un préstamo.

3º Diseñan un organigrama, pensando en cómo debería ser cuando alcancen los objetivos marcados, en cuanto al tamaño de la empresa. Dentro del mismo describen un Presidente, tres vicepresidentes y siete gerentes, se ven como una gran compañía.

El único problema es que entre ellos dos tienen que llenar once cargos de relevancia, pero es su Objetivo Estratégico y el que quieren alcanzar, no variará mucho el trabajo dentro de la empresa entre hoy y cuando lo consigan, sólo cambiarán las caras, así que pasan al siguiente punto.

4º Contrato de Posición. Redactan un contrato para cada puesto de responsabilidad dentro del Organigrama. Dicho contrato es un resumen de los resultados que tienen que ser alcanzados en cada puesto, el trabajo del que es responsable cada uno y una lista de estándares sobre las que se evaluará sus funciones, así como la firma de compromiso. Dicho contrato es más que una descripción de un puesto de trabajo, es un compromiso de responsabilidad dentro de la organización, así como el resumen de las reglas de juego de la compañía.

5ª Nombramientos. Como son sólo dos, lo más inteligente es nombrar primero al que será el Presidente. Juan es el hermano mayor, el  creativo, mientras Pepe es el más responsable, el más organizado. El puesto de Presidente requiere una organización, no de creatividad, así que Juan entiende que el puesto lo debe desarrollar Pepe, pues además es entiende que está en juego todos sus ahorros y sus vidas y que el trabajo requiere de un compromiso sincero. Pepe acepta, firma su Contrato de Posición, lo que conlleva su compromiso con el cargo.

Posteriormente hay que repartirse las Vicepresidencias de Mercadotecnia, Operaciones y Finanzas así como las gerencias de Ventas, Publicidad e Investigación, Producción, Servicio, Mobiliario, Finanzas, Cuantas por cobrar y Cuentas a pagar. Se van repartiendo las distintas responsabilidades, según las capacidades de cada uno, mientras también van firmando, con la aceptación del Presidente, todos y cada uno de los Contratos de Posición que conlleva cada cargo. Resultado: Cada uno ha de desarrollar el rol de 6 cargos de responsabilidad en la empresa. A pesar de ello han sido capaces de concebir una compañía, el trabajo que ha de realizarse, los estándares que debe alcanzar cada posición y qué posición le tiene que rendir cuentas a qué otra y para qué. De alguna manera saben lo que quieren lograr, están organizados, tienen lo que va a ser el desarrollo de su Prototipo de Franquicia.

6º Desarrollando el Prototipo. Una vez diseñada la fotografía del negocio y de cómo será cuando alcance su objetivo, comienzan con el proceso del Prototipo, pero desde el fondo de la organización, no desde arriba, en las posiciones de vendedor, personal de producción y contable, haciendo trabajo táctico, no estratégico. Aquí se analiza el cómo una empresa se va organizando según va creciendo, y de cómo se realizará la transición de desarrollar trabajos técnicos a estratégicos, según crecen. El organigrama será lo que les vaya marcando las distintas transiciones del negocio. Ahora su enfoque de negocio se centra en desarrollar un negocio que funcione.

Para ello, Pepe no sólo va a trabajar de vendedor, también lo hará asumiendo funciones de Vicepresidente de Mercadotecnia y Juan no sólo trabajará como empleado de Producción, también asumirá roles de Vicepresidente de Operaciones. Cuando cada uno realice su trabajo, pensarán en base a un Prototipo de Franquicia por cuenta propia, irán implementado los distintos procesos que cada posición va requiriendo, describiendo las experiencias de cada responsabilidad, y desarrollando un Proceso de Negocio con Innovación, Cuantificación y Orquestación, para confeccionar lo que será el manual Organizativo de la Compañía así como los manuales de Operaciones de cada departamento.

Cuando se confecciona el manual de ventas, una vez realizado un completo análisis sobre las tendencias, gustos y preferencias de los clientes, se cuantifica el impacto de los análisis para posteriormente contratar a un vendedor. Pero no será alguien con experiencia, no un técnico maestro en ventas, será un novato, alguien ansioso por aprender y abierto a desarrollado habilidades en las que no tiene experiencia. Una vez seleccionada esta persona, se le entrega el Manual de Operaciones de Ventas, según un sistema de Ventas Innovado, Cuantificado y Orquestado, pudiendo pasar a desempeñar un puesto de trabajo estratégico, donde poder administrar mejor el sistema.

El autor nos enseña que el Técnico debe aprender que, si quiere que su negocio y su vida trabajen en armonía, debe conseguir que su Organigrama fluya desde el Objetivo Estratégico, el cual debe fluir desde el Objetivo Primario, y que cada uno es la causa del que le precede y, a la vez, juega una parte importante en el cumplimiento del que está detrás.

Sin el organigrama, la discusión, la discordia y el conflicto estarían a la orden del día. Para que todo esto funcione hay que ser capaz de desprenderse de los roles antes de que se vuelvan en contra, aprendiendo a separar lo importante de lo que no lo es, para organizar con un criterio estructurado y que funcione. Una vez que se organiza un negocio de la forma más inteligente posible, luego hay que cumplir las reglas que has creado, ya que si no las sigues, quién te va a creer?, por qué otros tendrán que seguirlas?

     Estrategia Administrativa.

Implementar una estrategia administrativa de éxito, en una empresa pequeña, no necesariamente pasa por encontrar administradores competentes, ni gente especializada en manejar “habilidades para manejar gente”, con títulos y diplomas, entre otras cosas porque no se le podría pagar, y  sería la perdición para cualquier negocio que comienza. Lo que se necesita es un Sistema Administrativo, que se convertirá en Estrategia Administrativa, por la que el Prototipo de Franquicia produzca los resultados esperados.

El Desarrollo Administrativo, proceso a través del cual se crea un Sistema Administrativo y enseña a futuros administradores a usarlo, no es una herramienta administrativa, sino una herramienta de mercadotecnia. Su propósito, además de crear un Prototipo eficiente, también es que sea efectivo, entendiendo por Efectivo aquel que pueda encontrar y mantener clientes, de forma lucrativa.

El autor pone, como ejemplo para entenderlo, un hotel que conoció por casualidad:

Narra una curiosa y sorprendente historia en la que, de forma casual, acaba parando en un hotel donde reina el orden y la elegancia y todo son facilidades y sorpresas con respecto al trato que recibe. Una vez se hospeda, la reserva del restaurante se ha realizado sin siquiera haberlo solicitado. Cena, disfruta de un café y una copa de brandy para, posteriormente, retirarse a su habitación del hotel. Cuando llega siguen las sorpresas: la chimenea encendida, una copa de brandy sobre la mesilla, la cama preparada con una hoja de menta y una nota que le da la bienvenida deseándole una feliz estancia. Al despertar, continúan las sorpresas: el café se está haciendo, y una nota al lado de la cafetera le desea que disfrute de su marca de café, que efectivamente así era. Luego llaman a la puerta de la habitación y recibe “su” periódico preferido. No son coincidencias ha formado parte del Sistema del hotel, el cual se encarga, de forma discreta de averiguar las preferencias y gustos de los clientes, y lo más sorprendente, cada vez que volvió, el sistema era el mismo, solo que esta vez ya no necesitaban saber sus preferencias, pero los mimos y cuidados recibidos no variaron en nada.

Cuando finalmente decide conocer al gerente, se sorprende de la juventud de éste (29 años) y descubre que todo se debe a un Manual de Operaciones confeccionado por la dirección y donde todo está plasmado dentro de dicho manual, incluido los procedimientos llevados a cabo por cada empleado, con aceptación de funciones y firma de compromiso de haber sido realizados.

Con los procedimientos descritos, no sólo era efectivo el trabajo realizado sino también la formación del personal nuevo que entraba. Le explicó muchos de los procesos así como el sistema de automatización desarrollado en el hotel, como el de la cafetera, la luz del recibidor, la chimenea, etc.

👉 (V) Estrategias II